רקע
בעין בלתי מזויינת, נושא הגביה נראה חסר ברק ומשעמם אך למעשה, פתרונות גביה בארגונים הוא אחד מנושאי הליבה אם לא הנושא.
לגביה יש אספקטים מסחריים גרידא, שהרי אם מכירות הארגון מוצלחות אך הלקוחות לא משלמים, לעסק יש זכות קיום? לגביה גם אספקטים תפעוליים שמתרחבים ככל שכמות הלקוחות גדלה. אך האספקטים הכי מעניינים נמצאים בשני עולמות: בעולם הקשר עם הלקוח, שכן, הגביה היא נייר הלקמוס של תפיסת הערך מצד הלקוח ובעולמות הטכנולוגיה. משום ששימוש נכון בטכנולוגיה, עושה את ההבדל.
בפוסט זה נאיר ונסביר בקצרה את הנושא ובעיקר ניתן חיים למונח שנשמע כל כך רע – גביה...
הערה: נתייחס בעיקר לחברות שירות עם חיוב מחזורי, מאחר ובד"כ זה המקרה היותר כללי.
בין גביה לבילינג...
הגביה תלויה במוצר. למשל: כאשר המוצר זול וכמות הלקוחות היא גדולה התהליך יהיה שונה ממוצר יקר עם מעט לקוחות. כנ"ל לגבי ההבדל בין מוצר שהוא שירות, למוצר מוחשי. במוצר שהוא שירות נפוץ חיוב אחיד לאורך כל תקופת השירות כאשר במוצר מוחשי החיוב בד"כ פר הזמנה כאשר כל הזמנה היא תשלום אחר וחד פעמי.
נתחיל מלחדד את המונחים:
Billing
כשמתייחסים למערכת בילינג בד"כ מתייחסים לכלל המרכבים של התהליך אשר שלביו העיקריים הם:
השלב הראשון הוא תהליך התמחור שאמור להיות חלק מתהליך המכירה. תהליך זה כולל את הקמפיינים, המחירונים וכל הלוגיקה העסקית המפרקת/מתרגמת את המכירה לתוכנית תשלומים (שעיקרה: מי משלם, על מה משלם, כמה משלם, מתי משלם). התמחור הוא חלק מ או פועל יוצא של המכירה, כך שבסיום המכירה תוכנית התשלומים ידועה ונצרבת.
השלב השני הוא תהליך ה"בילינג" עצמו (להבדיל ממערכת הבילינג). בתהליך זה, נאספים כל רכיבי תוכנית התשלומים ומתורגמים לחשבוניות ללקוח. תדירות הבילינג משתנה בטווח שבין ביצוע מיידי לבין תדירות שנתית. השכיח הוא תדירות חודשית.
השלב השלישי הוא הסליקה. שלב זה משתנה בהתאם לאמצעי התשלום (כרטיס אשראי, הוראת קבע, צ'קים ואמצעים אחרים) ולעיתים הוא משתלב בשלב השני מטעמים חשבונאיים/מיסויים.
גביה
אז איפה הגביה לעומת הבילינג? הסלנג שהתפתח מכוון את הגביה לתהליכי הטיפול בלקוחות שחוייבו אך לא(!) שילמו. כלומר הם קיבלו את השירות/מוצר, חויבו (קרי: הופקה ונשלחה חשבונית מס או חשבונית עסקה) ומסיבה כלשהי לא שילמו.
הגדרה 1 לגביה: המאמץ הארגוני להפחתת חובות הלקוחות. המאמץ כולל ניסיון למניעה מראש עיכוב התשלומים יחד עם מאמץ להשיב חובות שלא שולמו במועדם.
הגדרה 2 לגביה: אוסף הפעולות שארגון מבצע להפוך חוב לתזרים, מרגע הפקת החשבונית/חשבונית חשבונית עסקה עד הפקת הקבלה.
כיצד נוצר חוב?
ברוב הארגונים בהם הגביה הוא נושא ליבה (לרוב, ארגונים להם לקוחות רבים נניח - החל ממאה אלף וצפונה וסכום הגביה הממוצע הוא נמוך יחסית, נניח - 100 ₪ ומטה, למוצר, ללקוח) הגביה, מן הסתם, לא תגיע ל 100% מימוש. בד"כ מעל 95% גביה, זה נתון לא רע. אבל מה בעצם אמרנו? שחוב חודשי של חצי מליון שקל הוא "לא רע"? נראה אתכם אומרים את זה ליד ה CFO...
כאשר ארגון מתבגר ומגיע לנקודת ההבנה הזו מגיעים לשאלה (שאלת ה 6 מליון ₪ בשנה – אליבא לדוגמה שנתנו): מדוע הלקוחות לא משלמים?
אם נזכיר לעצמינו שרוב הלקוחות הם טובים והוגנים אז איפה האתגר? מדוע ארגונים רבים מוצאים את עצמם בחסר בעולמות הגביה?
אז יש סיבות. להלן מספר סיבות שכיחות (ובוודאי בתלות במוצר, בקהל הלקוחות,ישנן סיבות רבות) :
1. לתפיסת הלקוח, השירות הסתיים. אינו צריך או מעוניין בו יותר.
2. מתחרה עקף אותנו בדרך לליבו של הלקוח.
3. זו הדרך של הלקוח להביע חוסר שביעות רצון מהמוצר או השירות.
4. זו הדרך של הלקוח לפתוח במשא ומתן על המחיר.
5. ללקוח יש בעיה (בד"כ כספית)
כיצד ניגשים לבעיית הגביה
שאלה מהותית לסל הפתרונות: על מי בארגון מוטלת אחריות הגביה: עניין של מחלקת כספים? אחריות של אנשי המכירות? אחריות של גוף התפעול או שירות הלקוחות? מערכות מידע?
התשובה הנכונה היא בעצם כולם.
ארגון שלומד את הסיבות לאי תשלום, מחלק את האחריות לפי הסיבות. למשל:
אם הלקוח לא שילם כי אי התשלום הוא סוג של משא ומתן מבחינתו, נכון שגוף המכירות שהיה איתו בקשר ימשיך לנהל איתו את הקשר ויוודא שהלקוח יבין את הערך כל הדרך עד לתשלום.
אם הלקוח לא שילם מאחר ולתפיסתו אינו צריך את השירות יותר, שירות הלקוחות שנמצא איתו בקשר, אמור לזהות את הנטישה הצפויה ולדאוג לתפיסת הערך של הלקוח במנעד שבין איתור מצב שבאמת ללקוח אין ערך עד להצעת מוצרים משלימים ללקוח שישפרו את החוויה והערך שלו. כל זאת מתוך מטרה ארוכת טווח שכאשר ללקוח יש חוויה טובה – הוא ירחיב את סל השירותים ואפילו אם התנתק – הוא יחזור בעתיד.
חלק מהלקוחות שלא שילמו, יפגשו את הארגון לראשונה בשיחת גביה (כנראה עם נציג מחלקת כספים). האם נכון לייצר מייד חוויה שלילית או שהשיחה הזו תתחיל כשיחה שימור?
כלומר, חשוב שכל הארגון יעסוק במאמץ לשפר את חווית הלקוח (CX) והגבייה אינה נפרדת. נכון הוא להפוך את המעמד הלכאורה לא נוח, להזדמנות לשיפור תפיסת הערך של הלקוח וייצר מוטיבציה לקשר ונאמנות הדדית.
נקודה מהותית: אי התשלום מצד חלק מהלקוחות הוא אינדיקטור חשוב למצב החברה בשוק. משום כך, לא נסתפק בלרצות את הלקוח ולהפוך את אי התשלום למכירה. חשוב גם להקשיב ללקוח ולהפוך את שיחות הגביה למשוב מהותי לשיפור מצב החברה.
מתוך הסתמכות על הסיבות האפשריות לאי תשלום ומתוך הבנה שכל הארגון צריך לעסוק בגביה נציין כמה כללים בגישת הארגון לגביה:
אין לנתק את מאמץ המכירה ממאמץ הגביה. נהפוך הוא. לנצל את מעמד המכירה לגביה ואת מעמד הגביה למכירה מאחר והנושא הנדון בשני המקרים הוא הערך עבור הלקוח וככל שנדון בזה, הערך בעיני הלקוח יעלה.
חוסר מוטיבציה של הלקוח לשלם הוא אינדיקטור. יש ללמוד אותו ולתרגם אותו לתכנית פעולה לשיפור.
מאחר והמוטיבציה של הלקוח פוחתת ככל שעובר הזמן מנקודת ההתקשרות יש לוודא שהארגון שומר על קשר עם הלקוח באופן של אינטראקציות חיוביות (תזכורת לערך, אפליקציה המקלה מחד על הלקוח לצרוך שירותים מאידך על הארגון להנגיש, אתר אינטרנט באותו ראש, ברכות, מועדון לקוחות, שיווק של מוצרים משלימים ועוד).
למצות את הגביה בשאיפה מתמדת ל100%. תזכורת: גם ללקוח חשוב לראות שנותן השירות שלו מצליח.
טיפים מנחים בגישתנו ל"אמנות הגביה"
להלן כמה פתרונות וטיפים לביצוע גביה מוצלח:
תהליך המכירה לא מסתיים אלא עם תוכנית תשלומים (שעיקרה: מי משלם, על מה משלם, כמה משלם, מתי משלם) נרשמה במערכת.
גביה מוצלחת תגיע למיצוי (אחוזי תשלומים גבוהים) רק באמצעות תהליכים המגובים באוטומציה. קרי: מערכת מידע שיודעת לייצר את תהליך הגביה, ולהפעיל מנועים "המשוחחים" עם הלקוח בכל האמצעים שבהם הלקוח משתמש יחד עם שיקוף תמונה בהירה לכל מי שנמצא במגע איתו.
בקרת הגביה היא קריטית ועיקרה:
סך תוכניות התשלומים לכל המכירות שווה לסך הסכום שחויב.
סך הסכום שחויב שווה לסכום שנסלק.
סך הסכום שנסלק שווה לסכום שהתקבל בבנק.
כאשר כל הבקרות הללו חייבות להיות מפורטות ברמת תוכנית התשלום כך שהתמונה תהיה שקופה ללקוח ולכל נציגי הארגון הנמצאים איתו במגע.
לגביה הנעשית באצווה (הארגון מריץ בבת אחת את תהליכי הבילינג והסליקה לכל הלקוחות) יש יתרונות רבים. רובם נובעים מהנוחות שבפוקוס הארגוני המרוכז ויכולות הבקרה הגבוהות.
תהליך הבילינג עצמו בד"כ הוא ממשק בין המערכת השומרת את תוכנית התשלומים למערכת המחייבת. רמת הידע הארגוני לגבי תכולת ממשק זה, צריכה להיחשב כנכס ארגוני קריטי שכן, תפקוד לקוי שלו - יקר לארגון.
לאמצעי התשלום יש קשר הדוק להצלחת הגביה. על כן יש להעדיף (בהרבה) אמצעי תשלום מחזורי כגון הוראת קבע וכרטיסי אשראי (כהוראת קבע). לאמצעי תשלום מחזורי יש הצלחה מובהקת על פני גביה פרטנית שנובע מכוחה של ברירת המחדל. יתר על כן, להוראת קבע בבנק, יתרונות רבים עד כדי כך שלא מעט ארגונים נותנים הנחות ללקוחות המשתמשים באמצעי זה.
סדר הפעולות חשוב: כאשר מדובר במוצר יחסית זול עם המון לקוחות, אם קודם נפיק חשבונית מס, ורק אח"כ נבצע את הסליקה, הארגון ישלם מידית את המס אבל יגלה שהוא שילם את המס גם לכל הלקוחות שלא שילמו את חובם. אפילו אם מאמצי הגביה יהיו מוצלחים, עדיין ישנה סבירות גבוהה להפסד כספי. לפיכך מומלץ להפיק קודם חשבונית עסקה (שאינה מחייבת במס), ורק אחרי סליקה מוצלחת להפיק חשבונית מס. אגב הפתרון הזה לא מתאים לכל ארגון ולכל תהליך אך לבעיה זו פתרונות נוספים.
רמה אחת יותר גבוהה
מרגע שתשתית הגביה מתקתקת, ניתן לשפר את המכירות בד בבד עם הגביה על ידי:
שימוש במידע הנצבר בתהליכי הגביה ותרגום התובנות כך שישפיעו על תהליך המכירה (AI – זיהוי לקוחות "טובים", אשר תפיסת הערך של מוצר החברה ברורה להם, ופישוט תהליך המכירה עבורם וההיפך: זיהוי מאפייני לקוחות בעייתיים כאשר מולם יש להעלות את סף הכניסה).
הטמעת התפיסה של ארגון הנותן שירות שכל אינטראקציה עם הלקוח היא חלק מחווית הלקוח (CX) והגביה אינה חורגת מתפיסה זו.
רתימת ה Eco System: אם בתהליכי המכירה והשירות יש צד ג' המתוגמל על מכירה, האם התגמול קשור רק למכירה, האם רמת השירות "מתומחרת" והאם יש קשר בין הכנסתו לשורת ההכנסות של החברה מהלקוח? לעיתים הארגון מאד שירותי אך "רוח הארגון" אינה מגיעה לאנשים/גופים הנוגעים בלקוח.
משפט סיכום
למרות שיצא פוסט לא קצר, יש נושאים שנותרו מחוץ לסקופ ונושאים אחרים נותרו אולי מעט...שטחיים. אולם, אם, לאחר קריאת הפוסט, נושא הגביה ברור יותר, מעניין יותר, ומובן מדוע בעצם מדובר במורכבות מרתקת שהיא בעצם "אמנות הגביה" - כבר באתי על שכרי. ואם הפוסט הצליח לשנות משהו לטובה אצלכם בארגון – על אחת כמה וכמה...