"שיטת Simplify IT" לניהול תקציב במערכות מידע

עודכן ב: יול 17

כל שנה, לקראת סופה, מנמר"ים וצוותיהם משקיעים זמן רב בהכנת תוכנית העבודה השנתית וכל זאת בכדי לגלות שהיא מתממשת רק בחלקה ולא מעט פעמים משקלה הארגוני - כמוץ ברוח.

ראשית, הכול מבוסס על ה IT

חלק מהשינוי הדרמטי שהעולם חווה היום, כולל הסטה של מרכז הכובד הארגוני לכיוון הטכנולוגיה.

האם יש מכירות בלי IT? יש לוגיסטיקה לי IT? יש שירות בלי IT? יש גביה בלי IT? יש הנה"ח? יש בכלל מוצר בלי IT (בין אם החברה היא יצרנית, עוסקת במסחר, לוגיסטיקה, בריאות, שירותים או פיננסים)?

כלומר חלק ניכר מהמשימות של כל חלק בארגון חייב להיות משולב בפתרון טכנולוגי.

ההתנהלות

האם גם בארגון שלכם, לאחר שפרויקט/משימה מאושרת בין אגף כלשהו להנהלה, הוא בעצם הולך לתור המשימות של ה IT?

אם כן, אתם לא חריגים, שהרי למערכות מידע חלק משמעותי במימוש ברוב אם לא בכל הפרוייקטים בארגון.

תור המשימות הידוע לשמצה זה, או ה BackLog, גדל בהרבה מעבר לקיבולת האפשרית של ה IT. יש לכך סיבות רבות.

על התור הזה יכולים לשבת חכמים ונבונים. בכדי לנהל אותו אפשר לעשות תוכניות עד אין קץ. האם זה יקצר את התור? לא בטוח...

וגם אם נניח ש...

אין גבול למשאבי ה IT. כל משימה, מיד עם אישורה תבוצע. האם היא תיושם?

ממש לא!

מגבלת הקיבולת ויכולת ההכלה אינה שמורה רק ליחידה הטכנולוגית, היא נכונה לכל חלק בארגון.

ולארגון כגוף אורגני יש קשב מוגבל מאד!

כמות השינויים שהוא יכול לספוג מבלי להפוך למגדל בבל מאד קטנה. שהרי אנשים צריכים לתפקד וחלק מהתפקוד הוא עבודה עם כלים מוכרים, בתהליכים ידועים. כל שינוי דורש הסתגלות. בוודאי אישית אבל משך ההסתגלות הארגונית גבוה מעריכית.

איך כן?

בכדי לא לקבוע את תוכנית העבודה הארגונית דרך ה BackLog של ה IT, ראשית בכל אגף יש לקבוע סדרי עדיפות מעודכנים, בעבודה משותפת עם ה IT תוך הבנה והפנמה של יכולות ה IT. מתוך הנחה שכל יכולות ה IT זמינות.

שלב הבא יהיה סינכרון לתוכנית עבודה ארגונית כאשר אז כבר מבצעים תיעדוף הכולל את האגפים השונים ומיישרים את צווארי הבקבוק, ביניהם מערכות מידע (אך לא רק).

מתוכנית ארגונית זו מכאן יגזור ה IT את התוכנית שלו ואת הקיבולת שלו, שכן מתכנית זו ניתן לגזור שינויים בקיבולת.

האם לא נכון בכלל להכין תוכנית?

לא נכון להכין תוכנית עצמאית למערכות מידע.

כן. חשוב להכין תכנית. אולם כזו המתייחסת לעולם הטכנולוגי, לאבולוציה של הרכיבים, להפחתת עלויות, לאיחוד מערכות, להפחתת החוב הטכני, לשדרוגים חיוניים, לאבטחת מידע, לשרידות ארגונית, לחדשנות רלוונטית וכיוצ'.

לא נכון להכין תוכנית המתייחסת לרשימה האינסופית של צרכים שהיו נכונים לשעתו.

לא נכון להשקיע זמן בתוכנית העבודה, הנשענת על ה BackLog המצטבר. ואין כל ערך לאישורה התקציבי, שהרי משימות חדשות ודחופות יותר, שלא נמצאות כלל ה BackLog יתועדפו.

לא נכון, שהמנמ"ר, אפילו אם הוא ממש מעורה ומבין את העולם העסקי, ינהל את התקדמות החברה דרך ניהול ה BackLog.

נכון שהארגון יעבוד כמקשה אחת בהכנת התוכנית ממנה תיגזרנה תוכנית העבודה העסקית של ה IT.

נכון שהמשימות העסקיות ישולבו במשימות הטכנולוגית, כאשר אין דילמה לגבי איזו אג'נדה שולטת – העסקית או הטכנולוגית.

תוכנית טכנולוגית

נכון שהטכנולוגיה משתנה בקצב מסחרר. אולם ארגון אינו יכול להחליף את הטכנולוגיה שלו באותו הקצב.

לכולם חשוב להיות חדשניים, אך בסדר גודל אחר - יעילים וכלכליים. על כן ארגון יעשה מאמיצים כבירים בכדי למקסם את ה ROI (ההחזר על ההשקעה). לכך יש מרכיבים רבים. לדוגמא:

  • מיומנות המשתמשים. מה העלות להטמיע מערכת חדשה ללקוחות, למחלקות בתוך הארגון, לבנון ממשקים עם שותפים עסקיים?

  • מיומנות צוותי הפיתוח הפנימיים והחיצוניים. שהרי אם נחליף טכנולוגיה משמעותית כל שנה וזמן ההכשרה המלא הוא כחצי שנה 50% מקיבולת הפיתוח ירדה לטמיון?

  • רישוי תוכנה שנרכש (בד"כ ל 3 שנים).

  • חומרה שנרכשה (בד"כ ל 3 שנים) או הסכם שירותי ענן שלכאורה הוא חודשי אבל...השקענו חצי שנה בכדי להעביר לשם את הנתונים...

על כן אנו ממליצים על קצב שינוי טכנולוגי שלא יקטן מ 3 שנים.

תוכנית כוח אדם וקיבולת

ניהול כוח האדם במערכות מידע הוא אחד מהנושאים המורכבים ביותר. זאת מאחר וזמן ההכשרה ארוך מאד כתוצאה מרוחב המיומנויות הנדרש, כמות הכלים איתם עובדים, כמות המערכות וכיוצ'.

מאידך לכוח אדם מיומן, יש ביקוש אדיר בשוק ומכאן שיש קושי לשמר את האנשים החזקים.

המשמעות: המשאב מאד יקר.

ואם כוח האדם יקר, האם זה נכון שהקיבולת של מערכות מידע, תדע לכסות 100% מצרכי הארגון? כי אם כן, זה אומר שיש לארגון צוותים מובטלים המחכים למשימה הבאה. ולא - מיקור חוץ אינו פותר את הבעיות, אלא מחליף אותן.

ניהול כוח האדם במערכות מידע אינו יכול להיות נושא המשתנה בקצב גבוה אולם גם לא נכון להכניס את הארגון לקבעונות שיגרמו לארגון להשפיע על התוכנית העסקית כתוצאה מיכולות כוח האדם. לכן קצב תכנון כוח האדם צריך להיות שנתי שזו הפשרה ההגיונית בין זמני ההכשרה, הסכמים עם ספקים ותכנון הקיבולת.

תוכנית עסקית

האם ארגון הנמצא בתחרות עובד לפי תוכניות חומש? 3 שנתיות? שנתיות?

בד"כ הרבה פחות מזה!

מאחר שכשנוצרת הזדמנות עסקית, הארגון המתחרה צריך לקחת אותה.

זה אומר שאם היו לנו תוכניות אתמול, היום צריך להיערך מחדש.

אז מה הקצב הנכון לשיכתוב התוכנית הארגונית? כמובן שזה תלוי בארגון. שהרי יצרן של מוצר פיזי, בעל שרשרת אספקה ארוכה במיוחד, אינו מסוגל לנוע באותה מהירות של ספק שירות.

ההחלטה על קצב שיכתוב התוכנית העסקית נובעת ראשית מהשוק (צפי לקוחות, מתחרים וסביבה עסקית תומכת) ואח"כ לפי קיבולת הארגון.

זה לגמרי לגיטימי לשכתב את התוכנית כל רבעון, או חציון אם זה הצורך.

לסיכום

הכנת תקציב מסורתית בכל שנה, היא מעייפת ולא רלוונטית.

אולם בהחלט חשוב (!) לעבוד לפי תוכנית. רק שהתקציב צריך להיבנות באופן נכון יותר ורלוונטי יותר. לפי נגזרות הטכנולוגיה, כ"א והתוכנית העסקית. ולהלן אבני היסוד:

  • תוכנית תלת שנתית תקבע את ה"צפון" הטכנולוגי.

  • תוכנית שנתית תהווה בסיס לשינויים בכ"א, שהיא בעצם קביעת הקיבולת הארגונית.

  • תוכנית רבעונית (או לפי קצב רענון התוכנית העסקית הארגונית) תהווה את הבסיס לתנועת הארגון אל יעדיו העסקיים.

בכך תתייעל משימת הכנת התקציב.

ואמירה אחרונה: תקציב מערכות מידע לא צריך להתאים את עצמו לתבנית החשבות (מחלקת הכספים) הארגונית. ההיפך !