כל שנה, לקראת סופה, מנמ"רים וצוותיהם משקיעים זמן רב בתקצוב מערכות המידע לשנה הבאה. כל זאת בכדי לגלות שהיא מתממשת רק בחלקה ולא מעט פעמים משקלה הארגוני - כמוץ ברוח.
בפוסט זה נאתגר את "פרויקט התקציב השנתי של מערכות מידע" ונציע גישה אחרת לתוכנית העבודה.
ראשית, הכול מבוסס IT
חלק מהשינוי הדרמטי שהעולם חווה היום, כולל הסטה של מרכז הכובד הארגוני לכיוון הטכנולוגיה.
האם יש מכירות בלי IT? יש לוגיסטיקה בלי IT? יש שירות בלי IT? יש גביה בלי IT? יש הנה"ח? יש בכלל מוצר בלי IT (בין אם החברה היא יצרנית, עוסקת במסחר, לוגיסטיקה, בריאות, שירותים או פיננסים)?
כלומר חלק ניכר מהמשימות של כל חלק בארגון חייב להיות משולב בפתרון טכנולוגי.
ההתנהלות
האם גם בארגון שלכם, לאחר שפרויקט/משימה מאושרת בין אגף כלשהו להנהלה, הוא בעצם הולך לתור המשימות של ה IT?
אם כן, אתם לא חריגים, שהרי למערכות מידע חלק משמעותי במימוש ברוב אם לא בכל הפרוייקטים בארגון.
תור המשימות הידוע לשמצה זה, או ה BackLog, גדל בהרבה מעבר לקיבולת האפשרית של ה IT. יש לכך סיבות רבות.
על התור הזה יכולים לשבת חכמים ונבונים. בכדי לנהל אותו אפשר לעשות תוכניות עד אין קץ. האם זה יקצר את התור? לא בטוח...
וגם אם נניח ש...
אין גבול למשאבי ה IT. כל משימה, מיד עם אישורה תבוצע. האם היא תיושם?
ממש לא!
מגבלת הקיבולת ויכולת ההכלה אינה שמורה רק ליחידה הטכנולוגית, היא נכונה לכלל הארגון.
ולארגון כגוף אורגני יש קשב וקיבולת מוגבלים מאד!
כמות השינויים שהוא יכול לספוג מבלי להפוך למגדל בבל מאד קטנה. שהרי אנשים צריכים לתפקד וחלק מהתפקוד הוא עבודה עם כלים מוכרים, בתהליכים ידועים. כל שינוי דורש הסתגלות. בוודאי אישית אבל משך ההסתגלות הארגונית גבוה מעריכית.
האם נכון בכלל לא להכין תוכנית?
תובנה: ארגון שמכין תוכנית, ומצליח לעמוד בה, הוא ארגון מוצלח? או ארגון מקובע? ארגון שעומד על כל פסיק בתכניותיו, יודע להגיב לתנאי השוק המשתנים? יודע להתמודד עם נטישת מוחות? או עליית שכר? עיכובים בזמני אספקה?
מתובנה זו מובן שבעצם צריך גמישות. אז האם לא נכון להכין תוכנית שנתית כלל?
מאידך, בלי תוכנית "אין כיוון", אין מיקוד, יש בעיה בניצולת המשאבים הארגוניים.
הפתרון המוצע לתוכנית/תקציב מערכות מידע, הוא, אם תרצו - הפרדה נושאית:
תוכנית עסקית, שחייבת להיות צמודה לקרקע המציאות, צריכה להיות גמישה ולכן תיבנה או תשתנה בקצב גבוהה (למשל בקצב רבעוני).
תוכנית טכנולוגית ששינוייה בעלי השפעה כבדה על הארגון אם כי בחלקם לא קשורים במישרין לעסק תהיה תוכנית 3 שנתית. כלומר כל שנה, תיבנה או תשונה התוכנית ל3 שנים הבאות.
תוכנית כ"א שחייבת להיות צמודה לשוק אך מאידך הארגון שואף לשינויים מתונים תבוצע כל שנה.
ננסה להבין את התוכניות השונות:
תוכנית עסקית
האם ארגון הנמצא בתחרות עובד לפי תוכניות חומש? 3 שנתיות? שנתיות?
בד"כ הרבה פחות מזה!
מאחר שכשנוצרת הזדמנות עסקית, הארגון המתחרה צריך לקחת אותה.
זה אומר שאם היו לנו אתמול תוכניות, היום צריך להיערך מחדש.
אז מה הקצב הנכון לשיכתוב התוכנית הארגונית? כמובן שזה תלוי בארגון. שהרי יצרן של מוצר פיזי, בעל שרשרת אספקה ארוכה במיוחד, אינו מסוגל לנוע באותה מהירות של ספק שירות.
ההחלטה על קצב שיכתוב התוכנית העסקית נובעת ראשית מהשוק (צפי לקוחות, מתחרים וסביבה עסקית תומכת) ואח"כ לפי קיבולת הארגון.
אני מציע כאן לשכתב את התוכנית כל רבעון, או חציון אם זה הצורך. כאשר אין כוונה לבטל תוכניות קיימות או להפסיק תוכנית שהתחלנו. אלא התאמת המשימות למציאות הארגונית.
אם במילא בכל שנה, כאשר אנחנו משווים תיכנון מול ביצוע ורואים שהיחס די מעליב את התכנון, זה אומר משהו על האופי של הארגון, על הסביבה העסקית שלו. במקרה כזה, ההתעקשות על תוכנית שנתית היא ילדותית ויותר חשוב להיות מסוגלים להגיב לצרכים. מאידך גם ההיפך נכון. אם כמות השינויים מעטה וזה קורה מהסיבות הטובות, אדרבא ואדרבא. אולם היום די ברור שלכל שוק יש או יגיע המשבש (Disruptor) שלו.
תוכנית טכנולוגית
נכון שהטכנולוגיה משתנה בקצב מסחרר. אולם ארגון אינו יכול להחליף את הטכנולוגיה שלו באותו הקצב.
לכולם חשוב להיות חדשניים, אך גם יעילים וכלכליים. על כן ארגון יעשה מאמצים כבירים בכדי למקסם את ה ROI (ההחזר על ההשקעה). לקושי באימוץ טכנולוגיה בקצב גבוה יש מרכיבים רבים. להלן מספר דוגמאות:
מיומנות המשתמשים: כמה זמן ומה העלות להטמיע מערכת חדשה ללקוחות, למחלקות בתוך הארגון, לסביבה העסקית? באיזה קצב, נכון לארגון "להחליף את הריצפה" לעובדים? את האתר ללקוחות? את האפליציה ללקוחות?
מיומנות צוותי הפיתוח הפנימיים והחיצוניים. שהרי אם נחליף טכנולוגיה משמעותית בקצב שמתקרב לזמן ההכשרה + זמן מימוש תורת ההפעלה של הטכנולוגיה, לאיזו יעילות נגיע? יש מצב שליעילות שלילית?
ככל שהטכנולוגיה החדשה משמעותית יותר לארגון כך תהליכי הרכש מתארכים. אם הטכנולוגיה הנוכחית מוחלפת בעוד הרישוי והידע שהארגון רכש עדיין משולמים, החלפה בקצב גבוה אינה הפסדית לארגון?
חומרה שנרכשת או לאתר הלקוח (בד"כ ל 3 שנים) או בהסכם ענן (ההנחה נגזרת מתקופת המחויבות לשירות), מחזירה את ההשקעה רק כאשר אנחנו משתמשים בה. אבל מה אם זמן העברת הנתונים מטכנולוגיה קודמת לחדשה אורכת חודשים רבים? או זמן רכישת הידע בכדי להפעיל את הטכנולוגיה החדשה ארוך?
מכאן דווקא באיזור הכי מתחדש, מומלץ על בניית תוכנית 3 שנתית. אמנם כל שנה יש לבחון מחדש ולעדכן, אולם בפרספקטיבה של 3 שנים. המטרה היא לחדד את המטרה! העסק הוא העיקר והטכנולוגיה תשרת אותו ולא להיפך. מכאן שיש לגשת לנושא בבגרות ראויה.
תוכנית כוח אדם וקיבולת
ניהול כוח האדם במערכות מידע הוא אחד מהנושאים המורכבים ביותר. זאת מאחר וזמן ההכשרה ארוך מאד כתוצאה מרוחב המיומנויות הנדרש, כמות הכלים איתם עובדים, כמות המערכות וכיוצ'.
מאידך לכוח אדם מיומן, יש ביקוש אדיר בשוק ומכאן שיש קושי לשמר את האנשים החזקים.
המשמעות: המשאב מאד יקר.
ואם כוח האדם יקר, האם זה נכון שהקיבולת של מערכות מידע, תדע לכסות 100% מצרכי הארגון? כי אם כן, זה אומר שיש לארגון צוותים מובטלים המחכים למשימה הבאה. ולא - מיקור חוץ אינו פותר את הבעיות, אלא מחליף אותן.
ניהול כוח האדם במערכות מידע אינו יכול להיות נושא המשתנה בקצב גבוה אולם גם לא נכון להכניס את הארגון לקבעונות שיגרמו לארגון להשפיע על התוכנית העסקית כתוצאה מיכולות כוח האדם. לכן קצב תכנון כוח האדם צריך להיות שנתי שזו הפשרה ההגיונית בין זמני ההכשרה, הסכמים עם ספקים ותכנון הקיבולת.
לסיכום
הכנת תקציב מסורתית בכל שנה, היא מעייפת ולא רלוונטית. בגדר תפסת מרובה - לא תפסת.
אולם בהחלט חשוב (!) לעבוד לפי תוכנית. רק שהתקציב צריך להיבנות באופן נכון יותר ורלוונטי יותר. לפי נגזרות התוכנית העסקית, כוח האדם והטכנולוגיה. להלן הפשט:
תוכנית תלת שנתית תקבע את ה"צפון" הטכנולוגי.
תוכנית שנתית תהווה בסיס לשינויים בכ"א, שהיא בעצם קביעת הקיבולת הארגונית.
תוכנית רבעונית (או לפי קצב רענון התוכנית העסקית הארגונית) תהווה את הבסיס לתנועת הארגון אל יעדיו העסקיים.
בכך תתייעל משימת הכנת התקציב.
ואמירה אחרונה: תקציב מערכות מידע לא צריך להתאים את עצמו לתבנית החשבות (מחלקת הכספים) הארגונית. ההיפך !